A pályám kezdetén egy pedagógusoknak szóló tréningen az egyik résztvevő tanár mondta nekem, hogy ne vegyem a szívemre azt, hogy ellenséges velem szemben a csoportjuk, mivel ezzel a helyzettel lehet igazán dolgozni.
A tréner közérzete nem számít. A tréner buszvezető, akinek tökéletesen mindegy, hogy a turistacsoport a hegyeket óhajtja meglátogatni vagy a tengerpartot, s hogy kártyáznak-e vagy nótáznak útközben. Hogy tetszik-e az utasoknak a Riviéra vagy a száukat húzogatják voltaképpen teljesen mindegy.
Azaz, hogy mégsem. A tréner saját érzései nagyon sokat segítenek a munka során. A csoport elégedetlensége, ellenségessége legtöbbször nem a tréner munkájára vonatkozik. A megnyilvánulások célpontja maga a tréner, a valódi kiváltó ok rendszerint máshol keresendő.
Ha érezhetően nő az ellenkezés, érdemes megállítani a nap programját és arról beszélgetni, hogy hogyan érzik magukat a résztvevők. Soha nem szabad értékelnünk, csak a tényeket szabad közölni. Ahelyett, hogy úgy fogalmazunk „ellenségesek vagytok velünk szemben” vagy „utáljátok a feladatot”, inkább szorítkozzunk a tényekre: „azt láttam, hogy hárman is ülve maradtak közületek, míg a többiek a gyakorlatot csinálták”.
Elmondhatjuk azt is, hogy mit érzünk: „abban állapodtunk meg, hogy végighallgatjuk egymást; engem zavar, hogy ha valaki beleszól a beszédembe; mit javasoltok, mit kellene tennünk?”
Sok esetben a résztvevők kényszerből vannak a tréningen, ahol minden indulatukat a trénerekre igyekeznek áthárítani (displaced agression – lásd Eliott Aronson szociálpszichológus munkáit). Ez azonban nem feltétlenül baj. Dolgozni a legjobban az érzelmekkel lehet. Az már igazán a trénereken múlik, hogy a pozitív vagy negatív érzelmek – így tehát az indulatok – erejét miként állítják a fejlesztőprogram szolgálatába. Nekiállni harcolni a résztvevőkkel teljességgel felesleges és reménytelen. Ugyanakkor visszatükrözni nekik saját érzéseiket, kérdéseket feltenni (vagy segíteni őket abban, hogy maguk tudjanak megfogalmazni releváns kérdéseket) már jó irány szokott lenni. Az érzelmek kifejezése nyomán következhet az igazi probléma feltárása. Például: azért vagyunk a tréningre kényszerítve, mert a részlegünk vezetője képtelen volt rá nemet mondani az ő főnökének, noha pontosan jól tudja, hogy egy határidős munka végén vagyunk, és minden percre szükségünk lenne, ahelyett, hogy itt „vakarózunk” a vidéki kúriában.
HUMANROBOT
Egy multinacionális cég leányvállalatának igazgatói számára tartottunk az együttműködés kultúráját fejlesztő tréninget. A másfél nap gördülékenyen telt, a résztvevők vidáman megcsinálták a feladatokat. A program végére egy olyan gyakorlatot tettünk, ami zökkenőmentes szokott lenni, s kivétel nélkül sikerélményt okoz a csoportoknak. Csakhogy nem itt. Megfelelő vezető hiányában a feladatot elszúrták, s nagyon rossz eredménnyel végeztek. A következő másfél óra a trénerekre irányuló harag kezelésével telt. A csoport nem tágított: ők a konkrét feladat konkrét megoldási technikáit akarták tőlünk kicsikarni, noha mindvégig ott lappangott a teremben az a kérdés, hogy voltaképpen miért nincsen valódi vezetője a csoportnak. Már az előkészítő interjúk során résen kellett volna lennünk: a leányvállalat első számú vezetője valójában nem vezető, hanem egy a többiek közül. Ezt pedig nyilvánvalóan nem mondta ki a csoport önmaga számára, inkább a trénerekre borították minden haragjukat.
