Úristen, megint tréning!

 Hatékony módszer. Éppen ezért sokan sokszor nyúlnak hozzá, ami pedig a leértékelődéséhez vezethet. A lényeget mindenki tudja: egy probléma megoldásához csoportosan összeszedni minél több ötletet. Mégis, mindig tisztázni kell a szabályokat. Mi trénerek sokszor csináljuk azt, hogy megkérdezzük a résztvevőket, ismerik-e a brainstrorming szabályait: „Persze! Gyerünk! Csináljuk! Ne húzzuk már ezzel az időt!” – érkezik a válasz. És mindig előfordul, hogy

- elfelejtik a résztvevők írni az ötleteket,

- minősítik egymás ötleteit,

- cenzúrázzák magukat,

- nem jelölnek ki egy moderátort, aki mederben tartja a beszélgetést.

Én a következőket javaslom az érintettek elé tárni: a moderátor a brainstorming elején ismerteti a témát, s törekszik arra, hogy minden résztvevő akarjon megszólalni és meg is szólalhasson. Fontos, hogy az ötletelésben résztvevők építsenek a korábban elhangzottakra, továbbá az elhangzott ötleteket valaki írja fel egy mindenki által jól látható táblára, lehetőleg abban a formában, ahogyan elhangzottak.

Nincsen jó és nincsen rossz ötlet. Ez a lényege a brainstormingnak. A moderátornak – néhány más dolog mellett – az a feladata, hogy fenntartsa minden résztvevő élénkségét, folyamatosan emlékeztetve őket, hogy senki nem minősítheti a másik ötletét.

Soha nem a kézenfekvő ötlet bizonyul a legjobb ötletnek. „Nem arról van szó, hogy rossz döntéseket hozol, hanem pont arról, hogy jókat! Mindig az előttünk álló tények alapján próbálunk ésszerűen dönteni. Az ésszerű döntésekkel csak egy nagy baj van, mégpedig az, hogy mindenki arra törekszik” – írja Paul Arden ? Gondolkodj fordítva! című könyvének 21. oldalán. (Az ötletekkel és kreativitással kapcsolatban csak ajánlani tudom a provokatív formában, kevés szöveggel, gazdag vizuális világgal megjelent kötetet.)

Mikor születnek a legjobb ötletek? Legjobb ötletek? De hiszen az előbb éppen azt írtam, hogy nincsen jó és rossz ötlet. Ezt fenntartom, de állítom, hogy ha utólag visszatekintesz egy csoportos ötletelésre, akkor fogod látni, hogy vannak messze kimagaslóak. Ezek az ötletek akkor születnek, amikor például a moderátor már lezárni igyekszik a brainstormingot. Akkor születnek, amikor lazább a fegyelem, amikor a résztvevők közül ketten-hárman nevetgélnek, csak úgy, félig-meddig poénból mondogatnak ezt-azt. A legjobb ötletek éppen a brainstormingra vonatkozó szabályok kisebb áthágásakor születnek. Neked ezeket a pillanatokat kell elkapnod, s igyekezni nem túlszabályozni a többieket. Hiszen célod a legjobb megoldás megtalálása, nem egy fegyelmezetten lezajló brainstorming-esemény kipipálása.

Mire nem használjuk a brainstormingot? Döntések meghozatalához. „Na, szerintetek mi legyen a béremeléssel?” „Mit gondoltok, legyünk-e tagjai az országos szövetségnek?” Ezek olyan döntések, amelyeket a vezető hoz meg – egészen természetesen kikérve a beosztottaid véleményét. De a brainstorming nem ennek a véleménynyilvánításnak a terepe, és nem is a demokratikus vitáé.

A tréningeken felbukkanó csoportjátékoktól a résztvevők egy része idegenkedik. Joggal. Hány olyan fejlesztőprogram van, ahol a csoportnak játszania kell, miközben a munkahelyen teljes a bizonytalanság, hogy egyáltalán megmarad-e például az állásuk. Egy tréning üzenete lehet éppen ez is: voltaképpen az egész élet egy játék, aminek egyetlen elemét sem szabad véresen komolyan venni. Feszült a csoport, mert össze fogják vonni a részlegüket egy másikkal? Mindenkinek joga van aggódnia emiatt. Olykor mégis el szoktam mondani a tréningen, hogy a csoport gondoljon csak bele egy pillanatra, hogy az Univerzumban létezik egy azzal együtt nem túl jelentős galaxis, hogy azt több milliárd csillag alkotja. A Tejútrendszerről van szó. Ebben a galaxisban van egy – csillagászati léptékben – nem túl jelentős csillag, a Nap, ami körül kering egy bolygó, ahol van egy ország, amiben van egy város, amely városban üzemel egy cég, ahol össze fognak vonni két részleget.

Emellett minden pillanatnak jelentősége van a tréningen. Egyetlen pillanat sem fontosabb vagy kevésbé fontos, csak a mi értelmezésünk emeli ki egyiket a sok közül. A Zenetréningen szoktuk felhívni a résztvevők figyelmét arra, hogy még egy csörgődob vicces ütögetésének is jelentősége van. A résztvevőkön múlik, mit látnak meg az adott helyzetben. Mit visznek haza magukkal.

Játék vagy vérre megy? Ez a kérdés sok tréningen előkerül. A feladatok általában olyan játékok, amelyek a résztvevők beleélését igényelik. Mindenki tudja azt, hogy játszunk, és legkésőbb másnap este hazamegyünk. Ahhoz, hogy a hétköznapok világának egyik-másik mozzanatát felidézzük, mégiscsak olyan helyzetbe hozzuk a csoportot, hogy a résztvevők belefeledkezzenek a játékba. Valóban hajóskapitánnyá, túsztárgyalóvá, benzinkutassá kell válniuk ahhoz, hogy információkat tartogassanak, döntéseket odázzanak el, akadályozzák egymást, vagy éppen áldozatot hozzanak a csoportért. Ahogyan az életben.

HUMANROBOT

A pályám kezdetén egy pedagógusoknak szóló tréningen az egyik résztvevő tanár mondta nekem, hogy ne vegyem a szívemre azt, hogy ellenséges velem szemben a csoportjuk, mivel ezzel a helyzettel lehet igazán dolgozni.

A tréner közérzete nem számít. A tréner buszvezető, akinek tökéletesen mindegy, hogy a turistacsoport a hegyeket óhajtja meglátogatni vagy a tengerpartot, s hogy kártyáznak-e vagy nótáznak útközben. Hogy tetszik-e az utasoknak a Riviéra vagy a száukat húzogatják voltaképpen teljesen mindegy.

Azaz, hogy mégsem. A tréner saját érzései nagyon sokat segítenek a munka során. A csoport elégedetlensége, ellenségessége legtöbbször nem a tréner munkájára vonatkozik. A megnyilvánulások célpontja maga a tréner, a valódi kiváltó ok rendszerint máshol keresendő.

Ha érezhetően nő az ellenkezés, érdemes megállítani a nap programját és arról beszélgetni, hogy hogyan érzik magukat a résztvevők. Soha nem szabad értékelnünk, csak a tényeket szabad közölni. Ahelyett, hogy úgy fogalmazunk „ellenségesek vagytok velünk szemben” vagy „utáljátok a feladatot”, inkább szorítkozzunk a tényekre: „azt láttam, hogy hárman is ülve maradtak közületek, míg a többiek a gyakorlatot csinálták”.

Elmondhatjuk azt is, hogy mit érzünk: „abban állapodtunk meg, hogy végighallgatjuk egymást; engem zavar, hogy ha valaki beleszól a beszédembe; mit javasoltok, mit kellene tennünk?”

Sok esetben a résztvevők kényszerből vannak a tréningen, ahol minden indulatukat a trénerekre igyekeznek áthárítani (displaced agression – lásd Eliott Aronson szociálpszichológus munkáit). Ez azonban nem feltétlenül baj. Dolgozni a legjobban az érzelmekkel lehet. Az már igazán a trénereken múlik, hogy a pozitív vagy negatív érzelmek – így tehát az indulatok – erejét miként állítják a fejlesztőprogram szolgálatába. Nekiállni harcolni a résztvevőkkel teljességgel felesleges és reménytelen. Ugyanakkor visszatükrözni nekik saját érzéseiket, kérdéseket feltenni (vagy segíteni őket abban, hogy maguk tudjanak megfogalmazni releváns kérdéseket) már jó irány szokott lenni. Az érzelmek kifejezése nyomán következhet az igazi probléma feltárása. Például: azért vagyunk a tréningre kényszerítve, mert a részlegünk vezetője képtelen volt rá nemet mondani az ő főnökének, noha pontosan jól tudja, hogy egy határidős munka végén vagyunk, és minden percre szükségünk lenne, ahelyett, hogy itt „vakarózunk” a vidéki kúriában.

HUMANROBOT

Egy multinacionális cég leányvállalatának igazgatói számára tartottunk az együttműködés kultúráját fejlesztő tréninget. A másfél nap gördülékenyen telt, a résztvevők vidáman megcsinálták a feladatokat. A program végére egy olyan gyakorlatot tettünk, ami zökkenőmentes szokott lenni, s kivétel nélkül sikerélményt okoz a csoportoknak. Csakhogy nem itt. Megfelelő vezető hiányában a feladatot elszúrták, s nagyon rossz eredménnyel végeztek. A következő másfél óra a trénerekre irányuló harag kezelésével telt. A csoport nem tágított: ők a konkrét feladat konkrét megoldási technikáit akarták tőlünk kicsikarni, noha mindvégig ott lappangott a teremben az a kérdés, hogy voltaképpen miért nincsen valódi vezetője a csoportnak. Már az előkészítő interjúk során résen kellett volna lennünk: a leányvállalat első számú vezetője valójában nem vezető, hanem egy a többiek közül. Ezt pedig nyilvánvalóan nem mondta ki a csoport önmaga számára, inkább a trénerekre borították minden haragjukat.

A tréning – nagyon fontosnak tartom ezt újra elmondani – a szervezet fejlesztésének eszköze. Ha egy piaci vállalkozás rendeli meg, akkor a végsõ cél kizárólag a profitabilitás növelése lehet. Semmi más. Hiszen a cég a profit megszerzése érdekében jött létre. Mi másért? Természetesen további kérdés, hogy milyen áron éri el a vállalat a várt hozamot.

A tréning nem jutalom. A pénzügyi vállalat felsõ vezetõi számára szervezett vitorlázás vagy egyhetes barcelonai utazás (inszentív tréningnek is nevezik), inkább nyaraltatás, nem szervezet- fejlesztés. Lehet, hogy a program által kipihenik magukat a résztvevõk, óhatatlanul jobban megismerik egymást, sõt, bizonyára többek lojalitása is növekszik a nagyvonalú fõnök iránt, aki ilyen tuti programra benevezte õket. De állítom, hogy a szervezet fejlesztéséhez nem járul hozzá.

A tréning nem büntetés. „Azért kerültem ide, mert felírták a nevemet a névsorba, pedig holnap van egy határidõm épp a fõnök felé”. Sok tréningem kezdõdik így. Jobb esetben nagy nevetéssel díjazzák a résztvevõk és én is a megszólaló bátor õszinteségét. Nem mennek a dolgok? Akkor „bevágjuk” õket egy hatékonyságot növelõ tréningre! Túl magabiztosak a kollegák? Elküldjük õket éjszakai túlélõtúrára. Miért?

A tréning nem a tréner színpadi elõadásának terepe. A tréner egy facilitátor, akinek az a feladata, hogy elõjöjjenek azok a gondolatok, érzések a résztvevõkbõl, amelyek már bennük vannak. A tréner feladata, hogy bátorítsa az embereket bizonyos dolgok kimondására, különbözõ élethelyzetek új szemszögbõl való megvizsgálására, különbözõ problémák megfogalmazására és a megoldás (ha van) megtalálására. De mindeközben nem feladata, hogy népszerû legyen. Persze vannak olyan szakaszai a tréningnek, amikor a tréner szerepel, például egy rövidebb, elméleti jellegû elõadás során. Vannak olyan pillanatok, amikor szükség van színészi képességekre, ahol a tréneri megnyilvánulás motorja az empátia. De ezeknek a pillanatoknak is a fejlesztést kell szolgálniuk, s nem pedig a tréner elfogadottságának növelését vagy a saját (öncélú) szereplési vágyának kielégítését.

A tréning nem arra szolgál, hogy megágyazzon egy kellemetlen bejelentésnek. „Majd jól érzik magukat az emberek, aztán könynyebben lenyelik a békát” – így az egyik megrendelõ; a munkát végül visszamondtam. A kellemetlenség bejelentése maga a szervezetfejlesztõ eszköz: a nyílt, tiszta beszéd, a baj hátterének õszinte feltárása, az érintettekkel való közösségvállalás a vezetõk részérõl a legjobb fejlesztõeszköz, aminek a legkiválóbb tréning sem érhet a nyomába.

humanrobot

„Sajnos úgy alakult, hogy én nem tudtam végül részt venni a programon, egy külföldi delegáció érkezett” – kezdi az egyik igazgató, miközben egy kávéra invitál a mûbõrrel kipárnázott irodaajtaja mögé. „De szeretném, ha mondanál néhány mondatot arról, hogy ki volt az emberek közül a legjobb, a leginkább együttmûködõ, vagy ki volt, aki akadályozta a munkátokat. Tudod, szükségem van erre az információra a hétköznapokban is.” Diplomata legyen a talpán, aki kivágja magát ebbõl a helyzetbõl. A jelen nem lévõ megrendelõ mégiscsak a megrendelõ. Õ fogja a teljesítést igazolni, õ fog fizetni, és rajta múlik, hogy az adott munkát referenciaként emlegethetjük-e, vagy mélyen hallgatunk majd arról, hogy valaha is jártunk nála. 

Minden tréningnek a szervezet fejlesztését kell szolgálnia. A programok nagyon széles skálán mozoghatnak, de ha a tréning nem egy tudatosan átgondolt és végigvitt építkezés része, akkor nem sok jogosultsága van.

Hol romlanak el a dolgok? Vannak rossz tréningek, én is tartottam már ilyet. Vannak rossz trénerek is. De a rossz tréning csíráját mindig a megrendelési folyamatban ültetik el a felek. Ilyen veszély, amikor

1. nincsenek pontosan tisztázva az elvárások és a felelõsségek a szereplõk között,

2. azért rendelnek tréninget, mert maradt egy kis pénz év végén feleslegesen, vagy amikor nincsen elég pénz, és az érdemi fejlesztés helyett felületi kezelést akar a megrendelõ

3. valami rejtett szándéka van a megrendelőnek a tréninggel kapcsolatban,

4. a majdani résztvevők nem is sejtik, milyen merényletet készítettelő a főnök számukra.

Amikor nincsenek pontosan tisztázva az elvárások és a felelősségek a szereplők között: a megrendelő nem tudja fogalmazni, mit szeretne elérni a tréning által; a fejlesztők – az anyagi és szakmai siker reményében – mindenbe belemennek, nem préselik ki a szükséges információkat a megrendelőből; a résztvevők csak akkor vágják haptákba magukat, ha kötelező a programon részt venni; a helyszínként szolgáló panzió csak a megszokottakat biztosítja, a személyre szabott szolgáltatásokat nem.

Amikor azért rendelnek tréninget, mert maradt egy kis pénz év végén: „mindegy, csináljatok valamit” – hangzik el a feladatleírás. A tréner felelőssége, hogy az aprópénz és a vállalkozása túlélése kedvéért elvállal-e egy ilyen munkát, vagy – a megrendelő és a saját üzleti érdekeire hivatkozva – diplomatikusan visszautasítja a azzal, hogy a hosszú távú célok szem előtt tartása mellett gondolják újra a dolgot a következő év elején.

Amikor nincsen elég pénz és az érdemi fejlesztés helyett felületi kezelést akar a megrendelő: jobban meg kéne fizetni az embereket, illetve a jelentősen megnövekedett munkaterhelés miatt továbbiakat kellene felvenni, de erre nem tud vagy nem akar a vállalat költeni. Nosza, adjunk simogatást az embereknek! Ahelyett, hogy egyszerű üdülésre küldenék őket két napra egy wellness szállodába, melléjük rendelnek két trénert, hogy azok kezdjenek is velük valamit.

Amikor valami rejtett szándéka van a megrendelőnek a tréninggel kapcsolatban: egy iskola igazgatója azért szeretett volna tréninget rendelni tőlem, mert attól tartott, hogy az új polgármester nem őt teszi meg újra igazgatónak, kivéve, ha a kollegák melléállnak. A tréning tehát egy beosztottaknak szóló jutalom akart lenni.

Amikor a majdani résztvevők nem is sejtik, milyen merényletet készített elő a főnök számukra: voltam már tanúja olyan – egyéb ként vezetők számára – több napos előkészítéssel járó fejlesztőprogramnak, ahol a résztvevők egy egész órán át gyermekként könyörögtek a trénereknek, hogy ne kellejen semmit csinálniuk.

A lényeg, hogy a döntéshozó (első számú vezető vagy a személyzeti ügyekért felelős vezető) döntést hoz arról, hogy valamiféle irányban szükséges a szervezetfejlesztés vagy egyes munkatársak, csoportok különböző képességeinek, konkrét speciális területen tárgyi tudásának fejlesztése. Vagy az egész szervezeté, össz-szervezeti szinten, ahol a kultúrát akarják változtatni. Persze a kultúra változtatása nem a tréningen fog megtörténni, ott legfeljebb tudatos szintre lehet emelni a felismeréseket, amelyek amúgy is ott bujkálnak az emberek fejében.

Mindezt a résztvevők a legtöbbször nem látják. Csak érzik.

humanrobot

„Sziasztok, van egy kis maradványpénzünk, amit a szabályok szerint vagy adóként befizetünk az államnak vagy megrendelünk egy kutatást. Nem tudnátok valami vezetői programot csinálni kutatás címén? A főnökék évről évre el szoktak menni vidékre. Most össze lehetne kötni ezt vezetőképzéssel, lenne egy kis borozás, meg a végén minibob” – így a vállalat hr-ese. 

Miért használják a „csapat” szót a cégvilágban, egyáltalán a munka világában? Csapatok a háborúban vannak vagy a sportban. Egy cégnél részleg, egy önkormányzatnál ügyosztály, egy non-profit szervezetnél közösség van, de csapat a civil életben valójában nem létezik.

Pontosabban, létezik: a fejünkben. Ennek következtében válik a csapatosdi valósággá, és fogják magukat emberek a kék vagy a piros csapathoz (telefontársaság, tévécsatorna, élelmiszerlánc) sorolni. Ezt a jelenséget jól használják az üzleti világban. Ha mi, a Monkey Informatics csapatnak tekintjük magunkat, akkor az üzleti terepen sokkal nagyobb vehemenciával vetjük magunkat harcba az Donkey Software-rel szemben. Ha kialakul közöttünk a csapattudat, akkor kaphatók vagyunk arra, hogy naponta nyolc helyett tizennyolc órát gályázzunk, hogy kisebb-nagyobb szabálytalanságokat vagy erkölcstelenségeket kövessünk el a másik céggel szemben, pusztán abból a célból, hogy mi „nyerjünk”. Nyerjünk a „versenyben”. De miféle versenyben? Tényleg verseny van? Van start és cél? Van olyan pillanat, amikor valaki lefújja a meccset, és kiderül, hogy a Monkey nyert vagy a Donkey? Valójában azok nyernek, akik tulajdonosként év végén hazaviszik az osztalékot. Õk nemegyszer éppúgy tulajdonrésszel bírnak a Monkeyban, mint a Donkeyban.

A tréningeket sokszor azzal a céllal rendezik meg, hogy általa a csapatot építsék. Pedig az igazi csapaépítés nem a munkahelytõl távol, egy kívülálló figura bevonásával zajlik, hanem a hétköznapokban. A csapatot nem a tréning és nem is tréner fogja építeni, hanem a vezetõ és a közösség önmaga. A csapat egy munkával teli átlagos csütörtök este épül, amikor leáll a szerver, de másnap reggelre készen kell lennie az anyagnak. És bent van a vezetõ és az összes ember, és összefognak, és nem kímélve sem magukat, sem egymást, megoldják a feladatot. Egymásért. Nem a pénzért, nem a fenyegetõ határidõ miatt, nem is a dicséretért, csak egymásért. Az a csapatépülés. A többi meggyszem a tortahab tetején. Ha emberek sokasága idõvel nem válik közösséggé (rendben van: csapattá), az a szervezeti klíma számlájára írható. A cég kultúráját a vezetõk kezdik alakítani.

humanrobot

Amikor tanácsadók magas óradíjért azt a javaslatot kénytelenek tenni egy körülbelül tízezer embert foglalkoztató vállalat legfelsõbb vezetõinek, hogy hetente legalább egyszer étkezzenek együtt a dolgozókkal az amúgy minõségi vállalati menzán, akkor vajon hol kezdõdik a „csapatépítés”? 

Azért írtam ezt a könyvet, mert abban hiszek, hogy a tanulás – akarjuk vagy sem, tudatában vagyunk vagy sem – végigkíséri az egész életünket. .Ennek egyik kiváló eszköze lehet a tréning-módszer. Egy ponton azonban sok esetben elromlanak a dolgok. Nem a várt eredménnyel zárul a tréning, rosszul érzik magukat a résztvevők, nem hozza azokat a szervezeti változásokat, amelyeket a vezetők reméltek tőle. Vajon a tréning rossz vagy a tréner? Netán a megrendelő nem tudja, mit akar? Esetleg lehetetlent várunk el? Az okokat szerettem volna összegezni a saját tapasztalataim alapján.

Számos esetben láttam, hogy egy tréninget akkor rendelnek meg, amikor a cégnél már nagy baj van. Nemegyszer valami helyett választják ezt az eszközt. Például kellemetlen intézkedések bejelentése előtt, a dolgozók puhítása céljából, netán belső szigorítások után, az indulatok lecsillapítása miatt. Csapatépítést várnak a trénertől, noha az a vezető dolga lenne. Néha tréningnek nevezik a „jutalom” berúgást a wellness szállodában. Olykor a „tréning” címkével látják el a végeláthatatlan előadássorozatot is. Azt szoktam tapasztalni, hogy a tréningeket néha végső és totális megoldásként rendelik meg. A nehézségek egyre másra gyűlnek a hétköznapokban; sebaj, majd a tréning mindent elsimít. Van, hogy a tréninget azért rendelik meg, mert maradt még egy kis pénz év végén, vagy éppen azért, mert nincsen elegendő pénz az érdemi lépésekre, és így gondolják foltozni a lukakat.

Végül, azért is írtam meg ezt a könyvet, mert örömet okoz számomra az írás. Maga a tevékenység; és tudom, hogy ezzel nem vagyok egyedül. Sokunk számára öröm az, amit dolgozunk. Amit nem azért teszünk, mert még több pénzt hoz vagy karriert, kiváltja mások tetszését, esetleg általa elkerülünk valami szörnyűséget. Ha a te munkád nem ilyen, ez a könyv neked szó. Szívesen osztom meg veled a tapasztalataimat, de a kétségeimet is. Ezért örömmel veszem, ha visszajelzést adsz arról, hogy neked milyen tapasztalataid vannak, vagy hogy szerinted egészen másképp vannak a dolgok. Már most írj az uristenmeginttrening@humanrobot.biz címre!

Akár vacak egy tréning, akár zseniális, meggyőződésem, hogy egyetlen tréninggel eltöltött óra sem értelmetlen. Mindegyik lehetőséget ad arra, hogy ráébredj valamire a munkahelyeddel, a saját munkáddal, sőt magánéleteddel kapcsolatban. Egy minden tekintetben elhibázott tréning is kiváló alkalom arra, hogy egy kis időre kiszakadj a megszokott kerékvágásból és új oldaláról tekints rá saját a világodra. Sőt, egy rossz tréning hozadéka éppen ez lehet.

Törekedtem arra, hogy a könyvemben ne mondjam meg a „jó megoldást” – ahogyan a tréningeken sem szoktam. Egyrészt legtöbbször nincsen „jó” vagy „rossz” megoldása egy problémának; az élet ennél összetettebb. Sőt, olykor megoldás sincs. Egy tréningnek akkor van igazán értelme, ha a résztvevők maguk jönnek rá, számukra mi a jó válasz. Ha még innen is továbblapozol, akkor az „Úristen, megint tréning!“ tényleg neked szól!

Ligeti György